Rabu, 14 April 2010

Grow with Character! (78/100) Series by Hermawan Kartajaya - Corporate Culture = Diferensiator di Tingkat Organisasi

Corporate Culture = Diferensiator di Tingkat Organisasi

APA yang membedakan sebuah perusahaan dari perusahaan lain? Tentu saja jawabannya misi dan visinya. Kalau mau ekstrem, apa bedanya antara organisasi mafia dan red cross? Wow jauh sekali kan?

Misi yang satu nggak peduli "kemanusiaan", sedangkan yang lain sangat peduli. Visinya juga pasti berbeda. Yang satu, mungkin ingin "menguasai" kota tertentu, sedangkan yang satunya lagi bagaimana "memanusiakan" kota tertentu.

Tapi, selain misi dan visi, ada satu lagi yang biasanya gampang "dikenali" orang luar. Misi dan visi suatu organisasi atau perusahaan biasanya hanya diketahui "orang dalam", itu pun belum tentu. Tapi, kalau values atau nilai-nilai suatu organisasi sering "terbedakan" dari corporate culture-nya.

Di dalam konsep SME, saya "memasang" culture sebagai komponen kedua dari enterprise sesudah inspiration. Kenapa? Karena sebuah inspirasi yang terdiri atas misi dan visi harus dijalankan dengan "prinsip-prinsip" tertentu. Bisa saja, dua organisasi atau perusahaan punya misi dan visi sama, tapi punya values berbeda.

Saya mendefinisikan culture sama dengan shared values plus common behaviour. Shared values adalah nilai-nilai yang ada "di dalam" pikiran sebagian besar karyawan. Sedangkan common behaviour adalah perilaku mereka yang "keluar" dan kelihatan.

Sebuah perusahaan yang karyawannya malas-malasan, sering membolos, atau telat masuk kantor itu adalah "tanda-tanda" yang "tertangkap" dari nilai-nilai yang ada di perusahaan atau organisasinya. Sedangkan sebuah perusahaan yang sebagian besar karyawannya gesit, kreatif, dan bekerja keras adalah sangat beda.

Values tidak hanya bisa ditulis, digantung, dan diseminarkan. Tapi, hal itu harus sekaligus tecermin dalam sikap dan perilaku yang mencerminkannya. Supaya tecermin, key performance indicator atau KPI karyawan harus diselaraskan juga.

Pemerintah Singapura dulu "mendidik" masyarakatnya yang jorok supaya punya budaya bersih dengan cara penalty. Lima ratus dolar satu kali ketahuan buang sampah sembarangan! Nggak perlu pakai seminar-seminaran tentang pentingnya kebersihan. Ketika masyarakat takut akan hukumannya, menjaga kebersihan jadi common behaviour.

Itu terasa sekali kan bagi turis yang ke sana. Akhirnya jadi values atau nilai-nilai untuk orang Singapura. Kalau nggak bersih nggak enak!

Sama saja di kantor yang "memaksa" orang datang ontime dengan memasang mesin pencatat waktu. Pertama, takut pada "hukuman"-nya, lama-lama jadi nilai-nilai yang dipatuhi. Jadi, kalau values yang mau di-share-kan hanya ditulis, didikusikan, dan diseminarkan, nggak ada gunanya.

Selain harus masuk KPI, para pemimpin harus memberikan contoh. Leader is a model! Semua orang akan melihat sikap dan perilakunya. Cocok atau tidak dengan budaya perusahaan atau corporate culture yang ditulis, bahkan dijadikan suatu nyanyian.

Kalau sang pemimpin konsekuen, anak buah akan "malu" kalau tidak mengikuti. Tapi, kalau ada "konflik" antara sikap dan perilaku pemimpin dan corporate culture, budaya perusahaan yang dikehendaki ya nggak akan jadi.

Di MarkPlus sendiri saya menuliskan passion for service sebagai salah satu values. Konsekuensinya, saya sendiri mesti memberikan contoh konkret. Saya tidak segan-segan menyambut dan mengantar tamu di pintu kantor Jakarta. Saya pun tidak segan-segan menuangkan air, teh, atau kopi, langsung di cangkir tamu. Termasuk, membukakan pintu mobil untuk tamu!

Karena itulah, para MarkPluser pun tidak malu-malu melakukan hal yang sama di acara acara publik. Saya bahkan pernah mengundang seorang trainer dari hotel untuk memberikan pelatihan tentang hal itu. Ketika saya diundang untuk mengunjungi showroom mobil Lexus di Taiwan, saya takjub.

Ke mana pun saya berjalan, termasuk ke bengkel, karyawannya berdiri dan menghormat. Luar biasa kan?

Kelihatan dengan jelas, mereka melakukan itu bukan karena "dipaksa" suatu SOP atau standard operating procedure. Begitu pulang ke Jakarta, saya pun langsung minta para MarkPluser melakukan hal yang sama. Pada mulanya susah. Tapi, sekarang sudah jadi culture!

Setiap tamu yang berkunjung ke kantor MarkPlus di Jakarta biasanya "kaget". Dari lantai satu sampai tujuh, tamu pasti disambut dengan "berdiri" dan "hormat".

Pada suatu hari Dekan Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia Prof Menaldi "surprise" ketika "dibegitukan". Langsung saja seratus lima puluh karyawan FKUI diminta meninjau kantor MarkPlus Jakarta untuk "belajar". Karyawan Auto 2000 juga pernah diminta menginjungi hotel bintang lima untuk "merasakan" culture-nya.

Karyawan Lexus biasanya "belajar" dari Ritz-Carlton. Benchmarking juga merupakan cara supaya "ketularan" culture perusahaan lain. Di dalam model SME, saya menggambarkan culture ini seperti yin dan yang! Harus balance antara shared values dan common behaviour. Tidak boleh either -or, tapi harus and.

Artinya? Sebuah perusahaan atau organisasi haruslah menulis, termasuk "membukukan" nilai-nilai yang mau dipakai membedakannya dari yang lain. Tapi, juga harus ada upaya menyelaraskannya dengan perilaku insan-insannya. Persoalannya, apakah culture perlu atau bisa berubah? Jawabannya "perlu dan harus bisa berubah".

Ketika GE berubah dari perusahaan Amerika menjadi perusahaan global, otomatis culture-nya berubah drastis. Orang-orang GE sekarang bisa direkrut dari mana pun supaya punya global culture yang inklusif! Dulu makin eksklusif makin bagus. Sekarang malah harus embrace diversity.

Kalau tidak ada perubahan culture, perubahan misi dan visi tidak akan bisa berjalan dengan baik! Lantas apa hubungannya dengan marketing? Jelas sangat berhubungan dengan PDB. Karena PDB Hotel Hard Rock dan Hotel Hyatt jauh berbeda, culture karyawannya ya mesti berbeda. Walaupun sama-sama hotel dan sama-sama memberikan service kepada tamu. Yang satu lebih "akrab" gaya buddy-buddy. Yang satu lagi harus dilakukan dengan "sopan santun" dan respek. Itu semua tidak bisa hanya dari SOP, tapi harus masuk ke nilai-nilai yang dipegang. Budaya perusahaan adalah memang diferensiator di level organisasi. (*)

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar