KETIKA buku kedua saya bersama Philip Kotler dipakai di beberapa sekolah bisnis di Asia, pertanyaan yang sering muncul adalah mengapa marketing dan strategi kok bercampur aduk. Soalnya, di model SME atau sustainable marketing yang merupakan versi ketiga dari Marketing Plus 2000 itu, ada tambahan elemen enterprise. Mestinya marketing tidak perlu "mengurusi" strategi. Biasanya, buku teks untuk keduanya juga terpisah.
Michael Porter dianggap "superguru" strategi dan Philip Kotler dianggap "mahaguru" marketing. Pertanyaan terutama sering datang dari para pengajar yang menggunakan buku itu di kampus. Buat saya, marketing memang tidak bisa dipisahkan dari strategi. Bahkan, pada kedua ilmu "asli"-nya pun, sebenarnya dua hal ini "sangat dekat". Sebab, sejak versi pertama dulu, saya memang berusaha "meredefinisi" marketing, makanya dalam versi ketiga ini "konvergensi" antara keduanya jadi semakin nyata.
Buat saya, ada tiga komponen dari sebuah enterprise yang dinamis. Inspiration, culture, and institution! Sebuah perusahaan harus punya inspirasi ketika didirikan. Tanpa hal ini, sebuah perusahaan akan cepat habis, karena tidak punya alasan dan cita-cita. Karena itu, di komponen inspirasi ini saya "pasang" mission dan vision.
Banyak orang yang suka memakai kata-kata ini, tapi pengertiannya berbeda-beda. Demikian juga penggunaannya. Sering sama antara keduanya, tercampur atau malah terbalik! Di model SME, saya mendefinisikan mission sebagai bentuk abstraknya "what BUSINESS are we in". Tanpa mission, sebuah perusahaan tidak punya reason for being ketika kali pertama dilahirkan. Sedangkan vision adalah bentuk big picture-nya dari GOAL yang akan dicapai dalam jangka waktu tertentu.
Tanpa vision, sama saja perusahaan itu tidak punya the future dream. Kalau mission ditulis terlalu idealis, seperti "akan menjadi agent of change of the world" atau "akan membuat kehidupan manusia lebih baik", maka bentuknya masih "abstrak".
Karena itu, penulisan mission harus diteruskan jadi business yang akan dimasuki. Ini adalah sesuatu yang konkret sebagai pelaksanaan misi tersebut. Agent of chance of the world, misalnya, bisa diterjemahkan jadi bisnis perumahan. Tapi, bisa juga jadi lingkungan hidup! Lewat pembuatan dan penjualan rumah yang "sehat", misalnya, sebuah perusahaan properti bisa mengubah sebuah slum area menjadi permukiman yang baik. Begitu juga bisnis environment sebuah perusahaan bisa mengurangi kadar CO2 di suatu area.
Tapi, ada juga misi yang ditulis "lebih jelas". Misalnya, "memperbaiki kualitas hidup orang banyak di bidang kesehatan". Maka, uraian bisnisnya lebih sederhana, misalnya "produksi alat-alat kesehatan yang inovatif". Sedangkan vision adalah gambaran tentang pencapaian atau achievement dalam jangka tertentu.
Yang terkenal adalah bagaimana Presiden John Kennedy mencanangkan suatu tekad bahwa orang Amerika harus sudah mendarat di bulan sebelum pergantian dekade 60-an, dan kebetulan memang terlaksana pada 1969. Visi ini lantas diterjemahkan menjadi goal yang lebih konkret dalam bentuk yang lebih kuantitatif oleh NASA. Jadi, kalau hal ini diterapkan di perusahaan properti tadi. Misalnya, bisa jadi "menjadi market leader di bidang properti dalam waktu lima tahun".
Nah, ini mesti diterjemahkan lagi jadi goal yang harus lebih konkret. Misalnya, market leader sampai 30 persen di bidang rusunami di Jawa Timur pada 2015.
Biasanya goal ini lantas dirinci lagi menjadi lebih detail, tentang jenis rumah, lokasi, ukuran, dan kuantitas rusunami yang akan dibangun dan dijual. Banyak anggapan bahwa mission dan vision adalah sesuatu yang harus "indah", "idealis", dan "sakral". Bung Karno terkenal dengan salah satu ucapannya "Capailah bintang-bintang di langit!" Bagus sih kelihatannya dan enak kedengarannya, tapi sangat "tinggi". Bisa memberi inspirasi, tapi punya "ruang yang sangat besar" untuk penerjemahannya ke hal yang konkret.
Buat suatu perusahaan, apalagi yang belum terlalu gede, menurut saya, nggak perlu "segitunya". Misi John Kennedy supaya "Amerika tetap menjadi negara superpower di dunia, jangan sampai kalah dari Uni Soviet" dan visinya yang jelas lengkap dengan tahun targetnya jauh lebih realistis. Dan, menurut saya, misi dan visi tidak perlu sakral dan tidak bisa berubah! Karena itu, tidak perlu berjangka terlalu panjang. Apalagi, kalau industri nya sangat dinamis.
Kalau mau "lebih panjang", berarti "lebih abstrak dan big picture" dan makin nggak jelas. Akhirnya susah "dimengerti" stakeholder-nya. Bahkan, karyawan perusahaan pun banyak yang nggak mengerti misi dan visi itu. Cuma indah digantung di kantor!
Dalam kurun waktu hampir dua puluh tahun, MarkPlus beberapa kali "memperbaiki" misi dan visi berbagai perusahaan supaya lebih membumi. Ini harus in line dengan analisis 4 C-nya. Kalau ada perubahan landscape bisa saja, misi dan visi berubah. Dan, biasanya kita menganjurkan untuk mengambil tiga tahun atau paling panjang lima tahun untuk sebuah misi dan visi. Saya tidak setuju dengan yang terlalu panjang, karena kita semakin nggak tahu apa yang akan terjadi.
Wong tiga tahun saja sudah susah kok. Zaman sudah berubah. Perubahan berjalan begitu dinamis dan dahsyat, sehingga tiga sampai lima tahun sangat ideal. Besok dan lusa saya akan teruskan dengan bahasan tentang culture dan institution. (*)
Tidak ada komentar:
Posting Komentar